前不久，应邀和一家跨国公司的营销团队做闭门交流。这家全球500强的公司，曾经风靡多时，至今体量依然，但他们现在自称为“传统的IT公司”。
这家外企曾经的国际品质、性价比高、独特的服务支撑体系等等，随着电商兴起的冲击，这些优势不再。
它在中国，向来鼓励局部创新，但前提是需要在全球战略之下来完成。随着全球定位逐渐模糊，于是，各地的市场费用投入不够坚决，更难说精准。
这家公司是谁并不重要（所以我后面把这家公司的名字简称“500强”）。重要的是这支营销团队遇到了什么困惑，他们在关心什么，值得关注。
他们最头痛的事情就是：在移动互联网时代，他们应该做什么，应该怎么玩呢？
他们今天的危机感更加强烈：如果丢掉移动互联网，他们注定全盘皆输。
交流之后，私下里下了个结论是：“500强”如果不能“置之死地”，很难“后生”，他们的机会反而属于那些小企业。
先看看“500强”对本美女提出几个疑问
“500强”之邀，分享的是我今年做过的几个案例，案例本身我就不再罗嗦，亮点在分享之后，“500强”团队对我提出的疑问。
【下面仅列出几个案例的目录，大家自己检索阅读：
1、中粮腰果发动自组织做“吃货大赛”，引爆社会化营销。（回复“腰果”，阅读本项目的全案复盘《让粉丝营销没有疲劳期》）；
2、“三个爸爸”儿童空气净化器如何在细分市场快速启动，形成爆破。（回复“三个爸爸”，阅读本项目的全案复盘《别着急复制：“三个爸爸”从千万众筹起跳的背后玄机》）；
3、“大可乐3”手机如何25分钟在京东完成预售1万部。（回复“大可乐”，阅读本项目的全案复盘《大可乐手机：众筹创记录，小米背后开一枪》）。】
疑问一：
在听完中粮腰果的案例时，“500强”团队惯性提问的问题是：你们从哪里找到的水军，能创造这么多好玩的内容？
他们按照惯性在思考问题。
我笑着反问：这个20天完成的社会化营销活动，请问你们认为需要发动多少人才可能创造这么多好玩的内容呢？
这些UGC（用户自产内容）的内容，足够让企业做一两年微博和微信的内容。
“500强”团队说：或许把自己已有的几个4A公司服务商的团队全都发动起来，也搞不出来这么多。
他们没有看到，高手在民间，借助移动互联网，话题、社交、互动、参与、激发，可以把这些高手聚集起来，完成推广宣传、口碑传播放大、共同丰富品牌内涵、产品迭代提升。
疑问二：
在听完我做的“三个爸爸”案例和“大可乐3”手机案例的时候，“500强”团队惯性提问的问题是：你们邀请了多少“熟人”来点赞、转发？这些销售额中，你们自己实际刷了多少单？新客户的转化率到底有多高？制造事件之后，达到现在的品牌效果，你的费用总投入有没有达到千万……
“500强”还是按照惯性在思考问题。
他们没有认识到：
如果只是一次一两千万的销量行为，一次几千上万的点赞推广活动，就能成为引起全行业关注的事件？
刷单作假，只是厂家的自娱自乐，你的品牌何以能够建立？你的品牌故事何以得以自发传播？
另外，你们每年的品牌费用投入过亿，今年砸出了几个水花呢？
事实上，以上疑问，几乎是每个传统营销人在与我交流时，都会提到的问题。传统企业的惯性行为是这样的：
品牌建设，原来是闭门生产出来，完成勾兑润色之后讲给用户。他们这种玩法可谓娴熟，但似乎总需要那层魔术幕布的遮挡才能完成。
如果突然撇去那块幕布，他们不会玩了。
这是中国的传统企业的所有问题。尤其擅长发挥品牌的力量（当然不少只是广告的力量）！擅长发挥渠道的力量！也相信员工的能量（全员营销的概念风靡一时）！
但是，要想发挥老顾客的力量？这时候他们会变得很不自信，会犹豫迟疑，甚至想都不敢想。
为什么？
因为不论是渠道，还是员工，都是他们的生意合谋者，他们曾经向一个共同的群体合谋——他们口头上的上帝（消费者）。
今天，让“500强”与消费者合谋起来？这几乎是让他们自拆魔术。
“我们没有这样的人去做这些小创新”
“500强”队员一个个对我提出的疑问，其实是他们在每个问题上在做自我检视。
中间“500强”团队得出了一个匪夷所思的结论：距离用户更近？在我们公司，没有这样的人做这些事情。
因为，这些都是“公司”的事情，公司对外发言都是要有谨言慎行的，不可能从内部推出一个甚至几个这种与用户对话的人。
即便能找到这样的人，也找不到“有逼格”的职业经理人，老大更不会轻易出来上蹿下跳的……
对他们来说，要想与用户距离更近？显然很难。
KPI考核，毁了他们！
“500强”团队的好奇还在继续。继续说。
比如：他们不断追问我，三个爸爸空气净化器耗费那么大的力气，只是要形成一种“偏执狂爸妈”的定位，聚焦于爸妈人群，是不是太小众？如何评价每一次推广的有效性呢？如何评价每一次的投入产出比？
“你这么做小众，你的平均成本得多高啊？这种玩法能不能形成规模效应？”
“你怎么可能整合这些资源呢？你怎么可能迈出了这些边界的呢？”
……
大品牌曾经有太多优势、太多资源可用，经历过辛苦打拼的人们，高高在上；执行层、一线战士，与上层代沟严重，而且屡经换防，现在真正落地干活的人，更明白如何顺水行舟，他们早已忘记了当初发展时期的艰辛和尝试动力。
他们以前的做法，都是投放广告、直接中介化执行所有的对外传播，他们的评价体系也都是围绕这个展开的，比如：到达率、曝光频次、点击率、千人访问成本……ROI考核体系明确，内部工作的评价体系明确，在你的既有规则之下做好自己的事情，是最安全的，也是最理所当然的。
你跨出脚步做创新，一旦失败，则可能被放大成为罪责。
在2007年，索尼前董事天外伺郎先生写过一篇文章，《KPI考核毁了索尼》。去年在中国企业里引发了大讨论。当时文章里提到：因为考核主义的导向，导致了索尼的“激情集团” （公司那些不知疲倦、忘我状态的集体）消失了，“挑战精神”消失了，团队精神消失了。
当时我颇为不解。如今，面对这家500强企业的诸多疑问，让我的认识变深了。
大家距离KPI更近了，但失去了抱团啃硬骨头的风气；
大家各自在自己的边界里打转转，互不“侵犯”、各自为安，看似每个人都做好了自己坑里的工作，但失去了一气呵成、步步紧逼的攻势，也越来越看不到协同作战的团队风气。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，在越来越多的团队里成为了期许。
在KPI这个圈圈里面，胆小的人，裹足不前。胆大的人，伸头探脑，迟疑难定。
他们即便距离市场很近，但他们距离市场的变化不见得近。
现在的工具应用频出，受众关注度频频转换，热点转换加快。他们往往希望能够抓住一个有效阵地，形成依赖。所以，他们对新变化、新趋势，甚至已经失去了扫描能力和关注能力。
“500强”以前的做法，都是做“以一持万”的事情，然而，如今的“去中心化”的时代，这种只会做大、不会做小的习惯，大事玩不出来花样，“小事”不愿做（看不上小创新），结果只会失声，品牌快速被人遗忘。
新的尝试，如果不能从小（细分）起步，就不可能向大（主流）跨进。如果他们还梦想着一个产品通杀、一个玩法通杀，他们就不会有本质变化。
用他们自己的话说：一次次看到各个行业新的热点出现，一次次却都与自己错失交臂。
只是借助个人的驱动力去尝试创新，一定不会成为气候，无法实现一个组织的创新。
而这恰恰是创业型企业的机会。
这些新品牌，只要有明确的人群目标，只要选取了目前人群聚集的阵地、并发动了他们的参与热情，就一定会有人关注、传播、分享和互动。它的衡量标准很简单：有没有传播、有没有影响力、有没有关注度。
有效信息只要能被传播出去（比如儿童空气净化器，比如偏执狂爸妈、新爸妈对孩子的爱，比如创始人的创业情怀等等），就是一定能打动人心。
在变化加速的年代，大企业有大企业的优势，但他并不会总是领先；小企业有小企业的灵活，总能寻找到机会（当然，小企业的机会并不是大企业留给你的，而是消费者留给你的）。
至少，小企业有一个机会是不会改变的：你距离变化更近。
最后，泛泛地总结几点：
1、有时候，如果说一个企业的玩法落后了，或许不只是它一个个体的落后，而可能是一个模式的落后，一个群体的落后，一个产业链的落后（它的服务商们）。
2、你的团队是不是落后了？取决于这个团队是否自我设定了边界，而且只是这个边界里面“逛游”。你们是否设定了边界，一个重要的衡量标准就是：你有没有随时学习、随时变化、随时与人合作的开放心态，而且不是惯性前行。
3、颠覆别人是创新，作为成功者通常希望下一步是保护成果。只有持续颠覆自己，才会持续创新。