本来许多商品制造商现已在向客户供给效劳了，仅仅它们没有认识到这一点。假如对现已供给的效劳进行收费，它们就能获利。第一步就是让公司的管理者和客户都认识到公司现有效劳的价值地点。
以制药巨子默克公司(Merck)为例。在默克公司出售的某类商品中，其法国分公司一直以来都为客户免费送货(本来送货费用包括在药品定价内)。因为特种药品价格昂贵且需求量小，并且送货费用只占发票金额很小的一部分，默克公司以为免费送货并供给稳妥是天经地义的事。因为送货费用在发票中没有单列，客户并没有认识到默克公司免费送货效劳的价值地点。几年前，默克公司对这一做法从头进行评价。默克公司随机选取了100个客户，将送货条款由“包括运送和保费”改为“额定收费”，商品价格坚持不变，90%的客户没有认识其间的变化，付出了一笔额定费用;10%的客户认识到了其间的变化，其间的一半客户坚持依照从前的条款履约。虽然仍然为5%的客户免费送货，但默克公司成功地对其他95%的客户完成了从“免费”到“收费”的改变。虽然客户为之付出的费用并不多，但这一新的收费项目一旦在法国施行，默克公司的盈利将添加不少。
将效劳从免费到收费的改变标明效劳对公司和客户都有价值。法国天然气供应商液化空气集团(AirLiquide)也采取了这一战略。AirLiquide通常会采购不计其数的液化气钢瓶为工业用户送气，只收取运输费，液化气钢瓶是不收费的。成果，客户并没有注意到自个积累了很多的液化气钢瓶，这但是一笔数量可观的活动存货。从上个世纪90年代中期开端，AirLiquide开端对每个液化气钢瓶每月收取5～7欧元的费用。这项办法不仅为AirLiquide带来了上亿欧元的收入，一起也让客户认识到了液化气钢瓶的价值。一旦液化气钢瓶贴上了价格标签，客户便会对其存货进行优化，成果AirLiquide明显降低了活动存货，使液化气钢瓶物尽其用。
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