佛山企业、流程优化管理：团队成员在职务上的成就取决于通过他们的职能专业而得以晋升
团队成员深知他们在职务上的成就取决于通过他们的职能专业而得以晋升——例如，从活塞总工程师晋升为发动机副总工程师和总工程师——他在团队内非常勤奋地工作以增加部门的利益。换句话说，如果作为GM—lO团队的一名成员，不会有什么发展。团队的负责人永远看不到雇员的人事记录，而且团队负责人的业绩评价对雇员的职务影响不大。关键的评价将来自雇员所在职能部门的领导人， 佛山企业他希望知道，．“你为我部做了些什么?”其结果，例如，为讨论发动机与车身之间达成协调一致的最佳方法很容易就会分解成为发动机设计部门和车身设计部门之间的利益的公开性辩论。
日本开发团队的工作继承性反映在克拉克和藤本的另一些调查结果中。他们发现在一个美国和欧洲公司里参加到一个典型项目的整个过程中去大约有900名工程师，而一个典型的日本团队只聘用485人。①此外，那些最乐于采用“项目主管”系统(克拉克和藤本称之为“重量级"团队管理)的日本公司平均只需要333名团队成员，而西方公司最弱的团队(多数在德国)在完成项目全过程中平均需要l 421名团队成员。日本人使用人数少的原因部分在于组织效能高，所以需要的分工部门少，但也归因于在日本团队内人员调动更少。 佛山企业因为西方部门经理把团队成员简单地看做是他们原部门在开发过程中的代表，对需要他们的技术来解决在本单位中突然出现问题而经常被召回时，他们表现出毫不在乎。对团队来说，这样的召回却意味着巨大的损失，因为开发团队的大量重要知识都在于长期合作的团队成员的共同观点和经验。