按照系统论的观点，任何系统的运行都要有动力，不论是外来的动力还是出自内在的动力，没有动力或动力不足，这个系统就无法运行或运行不畅。企业作为一个开放系统，
一个自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者，其主要动力必须是内在动力，外部动力通过内在动力才能起到推动系统运行的作用。质量体系作为一个质量的形成、产生、实现的系统，同样需要有它自身的内在动力，否则就难于运行。
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质量体系的运行不仅是制度、方法、技术的问题，其核心是质量意识问题，是人们为提高质量而不懈努力的质量文化问题。这就需要内在的动力机制，即把人们的注意力从过去的重数量转移到重质量上来。
长期以来，我国企业内实行的基本上是以量计酬的分配机制，也就是说，以完成产值和产品的数量或工时的多少来计算劳动报酬。这种数量效益型的分配机制，刺激并引导人们更多地去注意工时、产量，而忽视质量的提高和物质消耗的降低。这种分配机制的影响至今在一些企业还存在。
在质量体系运行过程中，由于没有相应的质量奖惩考核办法，不能把产品质量与职工的切身利益结合起来，.使质量职能的落实得不到保证，影响了质量体系运行的有效性，制约了贯标工作的顺利开展。
质量效益工资制是近几年在企业中产生，并逐步发展起来的一种企业内部激励机制。其主要特征是在职工的劳动成果数量一定的情况下，个人收入随着劳动成果的质量优劣而浮动。其实质就是在企业内部分配领域牢固树立了“质量第一”的思想，把质量在分配中的地位提到了前所未有的高度，质量作为分配的重要依据直接关系到了职工的切身利益。质量效益工资制强化了企业的激励机制，按质量差异拉开了个从收入差距，做到了“奖优罚劣”、“按劳取酬”，促进广大职工刻苦钻研技术，增强了他们的质量意识和工作责任感，激励职工生产优质产品，以促进企业经济效益的提高。在这里，中国家电行业的龙头企业青岛海尔集团自}9}1年开展贯标工作以来，在这方面提供了很好的经验，施工企业同样可以借鉴。在激励政策上，海尔集团坚持两项原则:一是坚持公平、公开、公正。以生产过程中出现的问题，随时予以奖罚，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资。
二是要有合理的计算依据，提出了“计点到位，计效联酬”的分配原则，基本解决了职工心理不平衡问题，极大地调动了职工的工作积极性和主动性。有效的激励机制、目标系统、日清控制系统共同构成符合海尔特点，科学合理的管理方法一一}E管理法。全方位地对每人、每天所做的每件进行控制和清理，做到‘旧清日毕、日清日高”，确保了质量体系有效地运转，使海尔集团不断地发展壮大。
实践表明，质量效益工资的分配形式对于调动职工贯标的积极性;提高产品质量，提高质量体系有效性是十分有益的。企业在贯标时，应在强化质量内部动力机制方面狠下功夫。
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