[摘要]就像稳定的婚姻是以相同的价值观 为基础一样，企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。企业实施以企业价值观为导向的招聘 思维和招聘过程的创新，才能让企业和个人发展进入一种长久的良性循环
就像稳定的婚姻是以相同的价值观 为基础一样，企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。企业实施以企业价值观为导向的招聘 思维和招聘过程的创新，才能让企业和个人发展进入一种长久的良性循环。
“我不喜欢这个企业”或者“这个公司对我没有吸引力”，离职人员常常这样说。问题出在哪里？专业人士不难看出这是因为价值观出现偏差或者不匹配。很不幸，如果是这个问题，那么企业就很难吸引并留住优秀人才。价值观的力量，就像婚姻中两个人的志同道合一样，企业与员工在价值观上也需要匹配。其实这个观点并不新颖，但对于管理80、90后员工而言，强调员工与企业文化价值观的匹配尤为重要。80、90后恰逢其时，成长在物质优越、资讯发达的时代，形成了自己的思维与见解，工作上追求兴趣与爱好，不是干一行、爱一行，而是爱一行、干一行。这代人的个性与行为习惯与60、70后的人员差别很大。
因此，企业必须重新考虑管理雇员的方式，否则，将会面对不断升级的工作场所雇员矛盾以及雇员流失率上升、雇员士气和企业生产率下降等问题。那么，怎样才能找到价值观一致的人才？如何实现企业与员工的价值观匹配？招聘自然是源头。而今更多的企业在招聘过程中，把价值观而不是能力作为招聘的首要标准，他们认为公司内部对企业文化和价值观的认同要比能力和经验重要得多。多数情况下，如果一名员工能够分享企业价值观，工作技能是可以培养的。因而所谓对的人，其实最重要就是价值观与企业匹配的人。建立一套以价值观为基础的人才招聘模式对于现代企业尤为重要，把企业价值观落实到整个招聘过程中（见下页图）：以价值观去“寻亲”，用价值观去“相亲”，凭价值观与员工“联姻”，最后还需与时俱进让员工与企业的“婚姻”关系更为牢固。
招聘：以价值观去“寻亲”
具有优秀企业文化的企业，并不是每个人的最佳工作地点。真正企业文化的价值体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合其标准的人。因而理想的招聘首先必须有理念牵引，以企业文化价值观为导向，让企业价值观贯穿并体现招聘的全过程中。企业在制定招聘战略时，必须把企业的使命、文化及企业的竞争战略考虑在内。HR战略作为企业战略的一部分，管理者必须决定公司目前和未来人员的需求，公司需要什么样的人，尤其是冰山之下内隐的动机、特质等部分的胜任特征需要有明确的定义。例如微软的“聘用聪明人”原则与日本西武集团“不用聪明人”就是两种不同企业价值观下诞生的招聘原则。企业要明确地将其价值观通过各种招聘渠道、媒体资源乃至员工及候选人口口相传。那些志同道合的人就会聚拢而来，而价值观不匹配的人则会绕道而行，这样可以起到自动分离的作用。
宜家是一家有鲜明价值观的公司。以成本主义为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富，其创始人坎普拉德70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情节的人。在宜家，即使是管理层员工，也鲜有开着奔驰宝马、穿着昂贵服装上班的。创始人—公司—员工，让他们表现一致的纽带就是价值观。据宜家中国人力资源部经理常扬介绍，“曾在招聘一位高管时，一位应聘者满足了企业所有的技能要求，但他三次面试过程中都穿特别好的西服，打精致的领带，我们觉得很难抉择。宜家的风格比较随意，无论是高管还是普通员工，一律都是T恤、牛仔裤的类似装扮。不过后来他自己选择了放弃，这就是宜家价值观作用下的结果。”
选拔：用价值观去“相亲”
现代企业已开发出多种选拔技术与方法，例如：笔试、面试、心理测试及评价中心，等等。在选择方法与制定评价标准时应考虑如何体现企业的核心价值观。进朗讯，必须适应朗讯的GROWS文化，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在这五个不同方面，主考官会问不同的问题，比如你在工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有竞争的情况下成功签单等。每一个人接受面试时会有两个面试官，他们会在每一项回答里面评注和打分。
世界著名公司都很重视招聘选拔工作，有其严谨及完善的招聘流程，并依据公司文化及特点创新出一些独特的招聘方式。例如：韩国三星公司实行“无简历招聘”，即在面试前根本不去了解应聘者任何背景材料，只依据公司评价标准对应聘者进行测试，初选合格后再进行深入了解，必要时甚至派人与应聘者共同生活一段时间，进行实地考察。麦当劳的管理者认为，企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。他们着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人。而在思科公司，所有员工都是猎头，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍亲朋好友加入思科，方式有点像航空公司累积旅程。笔者非常认同此方式，对以价值观为基础的招聘，此种方式成功率很高。因为员工本身深谙公司文化，也知道亲朋好友能否认同此文化。这就如同是婚姻介绍人，经内部员工介绍进来的人，与企业关系稳定性与协调性都很高。
录用：凭价值观与员工“联姻”
不符合、不认同企业价值观的应聘者，即使很有能力在短期内能够为企业创造价值，但从长远看他们也会对企业的发展产生不利影响。因而在招聘的人才测评和面试中，要把认同企业价值观作为考察的最重要标准，把符合企业价值观作为录用应聘者的前提。著名的管理学大师杰克·韦尔奇在作GE2000年年度报告时，曾把GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人，对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人，对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准，对于他们，要坚决予以开除。作为GE传奇的CEO，杰克·韦尔奇的话恰恰说明了员工内在特征与企业价值观匹配的重要性。
此外可充分利用试用期，对员工与企业价值的匹配性作实地考核与验证。试用期间，请准员工参加企业内部的各种体现文化的活动。帮助他们在体验中直接感受企业文化，在认同中融入企业文化。根据试用期的跟踪调查结果，由部门主管判断其匹配系数。沃尔玛有新人90天定乾坤活动。公司分配老同事给他们当师傅，帮助他们适应环境。分别在30天、60天、90天，对他们的进步加以评估等，这些努力降低了25%的人员流动。此外，职业化的培训则是让员工融入企业的前奏。成熟的企业无不将入职培训作为规范新员工的重要一课。而员工“认识”公司的最佳方式也在于此。在联想公司，把这叫做“入模子”，即要求新员工按联想价值观成型。尽管短期的入职培训不足以让员工快速适应企业文化，但是让其学习“我该做什么，不该做什么”的行为模式将会成为员工日后成长中的一个职业标签。
评估：与时俱进让员工与企业的“婚姻”关系更为牢固
传统意义上的招聘到录用即告结束，即便是有总结评估也仅从招聘成本及新员工绩效而言。但在以价值观为基础的招聘模式中更为强调评估整体招聘环节中传播企业文化和企业的理念，特别是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，如加大对本企业的经营理念、企业文化、企业价值观的宣传，吸引和引起应聘者的内心共鸣，选择认可、接受和适合企业价值观的人才效果上。
当然笔者并不提倡企业的全员匹配，有时候适当的异质性能使企业保持活力和创新性。而企业文化也不是一成不变的。社会处于不断发展变化之中，企业的管理实践不断受到变革创新的挑战，企业员工追求的意义和价值也在变化。企业文化要适时做出变革，创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式，与时俱进。同样，企业文化也不是万能的，但在企业中最重要的是价值观一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义。《财富》杂志曾经指出：世界500强企业胜出于其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化的力量，这些一流公司保持了百年不衰。例如GE公司前首席执行官，将60%以上的时间用在亲自物色并培养管理骨干，着力于更新与培养GE的价值体系，使其跟上历史前进的步伐，创造出老树发新芽的奇迹，实现了GE持续发展的梦想。因而在评估这一阶段，企业应适时对本企业文化及价值观的内涵进行评估与更新。
此外，笔者认为在以价值观为基础的招聘体系中，尤其对于80、90后职场主力军，员工早已摆脱基本物质需求，而上升到自我实现这一端。今天的员工有创新思维，更愿意承担责任，迎接挑战。工作的目标也由单一的物质利益驱动向精神满足发展，或者说，上升到马斯洛的需要金字塔的高层。因而企业应当在招聘中将员工与企业关系从法律契约提升到心理契约的高度，在企业价值观的指导下，强调企业哲学和核心价值观在招聘环节中的体现。招聘环境、招聘设施和招聘者是传递企业文化信息的重要载体，影响求职者对企业的判断和定位，所以招聘环境和招聘设施应能够诠释企业文化，招聘者应该是企业文化的实践者，把企业文化真实地展现给求职者。并对应聘者起到一定的视觉和听觉激励效应。
例如，宝洁很少采用试用期这种方法。一些公司会利用试用期招聘大大超出用人指标的试用者，然后让他们互相竞争甚至“自相残杀”，宝洁认为与员工的雇用合同就像是一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。宝洁希望公司与员工能维持一种像婚姻一样的关系，而不是随时可以互相不负责地放弃对方。当然这是基于其前期科学完善的整体招聘考核体系，宝洁的书面测试，是印刷精美得几乎与托福试卷媲美的厚厚一本问题，应聘者填完它甚至要花一整天的时间。对通过第一轮面试的应聘者，宝洁公司将出资请应聘者来公司总部参加第二轮面试。为了表示宝洁对应聘者的诚意，除提供免费往返机票外，面试全过程在最好的酒店或宝洁总部进行。富有温情的招聘后期沟通使应聘学生从“良禽择良木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态。一次招聘下来一般持续两三个月，即使只招两三个人，这套程序也丝毫不马虎，不省略。宝洁的一位执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事。
（原标题：用价值观与员工"联姻"）