在“商业”这条腿上，***.0带来的冲击更大——就现阶段而言，九成以上的企业账号都是在把微信当作广宣和传播渠道，因为CRM是需要搭建数据平台的，略高的门槛拦住了大量没有单独预算的企业。而就***.0的趋势来看，微信留给企业账号的唯一出路就是定制化服务，你做一个完整的服务架构，然后在自己的市场推广中吸引目标用户关注微信，接下来就等着用户在你的架构之内找你搭话，形成一个点对点的对话机制——没错，和大多数400热线电话的应答机制大同小异，用户那边一步一步发送指令，企业这边按照既定程序进行响应，不在范围内的再视人力资源配置来上人工服务。
这种商业上的设计，符合微信团队奉行的“小而美”哲学，对于腾讯公司而言，也提供一个轻量级的盈利机会。新浪为什么在微博上去找企业合作经常吃鳖?因为新浪微博是靠销售人力去上门找企业洽谈(有时也分给区域子公司代理权)，不仅效率低下，而且新浪微博缺乏标准型的产品，谈着谈着最后又回到了广告投放的老路子上。所制定的规则，最大程度的降低了腾讯这边的销售成本——转嫁到了技术成本上，微信这边在未来可以将技术接口打包成产品拿出去销售，企业按照自己的数据交换级别(十万粉丝?百万粉丝?)来定制接口，自行维护。如此一来，微信就充当了移动社交行业里的“天猫”，我提供地盘、技术和售后，企业购买，用户使用，三方皆赢。
所以我们能够看到的登录页面，招行信用卡、南方航空等企业帐号的CRM方向案例被拿出来重点推广，曾经的榜样——如星巴克的“自然醒”、杜蕾斯的“陪聊小组”等信息推送方向案例则倍受冷遇。
那么，到此为止，微信的版图已经轮廓渐晰：
1、社交工具：以基本的通讯功能为主，附加“摇一摇”式的娱乐功能和有着潜在盈利(2C)能力的手机游戏业务;
2、商业地图：以企业向用户提供的CRM定制化服务为主，腾讯向企业收取技术服务费(2B)，附加腾讯自己的“微生活”合作项目和内嵌的“财付通”支付工具;
3、媒体平台：聚合“自媒体”类型的，提高部分用户的使用黏性，使媒体内容能够成为移动生活中的点缀。
这种组合亦能给微信带来足够的差异化——对于国际化战略而言，差异化是构建竞争壁垒的最佳方式之一。而且腾讯对微信的体积增长的控制，仍然卓有成效，“入口”的商业模式根基稳固，只要用户和信息从我这儿进出，那么无论是建收费站，还是搭广告牌，雁过拔毛的本领，谁也不缺。