ISO/TS16949：2009等标准是国外发达工业化国家经过几十年的实践总结出来的成果，有其特定的历史背景（现代化发达阶段）和生存环境。ISO/TS16949：2002的认证为中国的汽车产业融入全球的产业链中起到重要的作用，也在一定程度上改善了企业的管理水平。不过我们必须很清醒地看到我国汽车工业还处于一个中级发展阶段，产业链的工业现代化程度、管理者水平、管理方法等与世界水平还有很大的差距，如果我们自身的思想观念、管理理念、技术、方法跟不上世界先进水平的话，那么在推行ISO/TS16949就难免生搬硬套、照猫画虎。就好比一个太极拳的初学者，往往只是“形似，神不似”，而太极拳关键是“神”，”花架子“摆的再好也不堪一击！在日趋激烈的市场竞争环境中，企业也意识到这个问题的严重性，开始思考如何将体系的思想和方法整合到日常管理中。
汽车业的中五大核心工具是指在新产品/项目的设计开发过程中，客户和供应商以先期产品质量策划与控制计划（APQP）为主线，辅以潜在失效模式和效应分析（FMEA）、统计过程控制（SPC）、测量系统分析（MSA）的使用，最终获得客户对新产品/项目的认可（PPAP），确保客户和供应商在量产过程中实现对产品缺陷的预防、减少生产中的变异、缩短生产周期等。
自美国AIAG（Automotive Industry Action Group）于1990年发布第一个核心工具MSA以来，五大核心工具已历经多次改版修订，最新的改版成果APQP第二版及FMEA第四版已于2008年11月生效。
五大核心工具是一个庞大而又复杂的系统工程。要想在企业中很好地运用它，我们必须要能把握五大核心工具的整理性，洞悉产业的特性和规律，再来理解每一个工具的工作思路、工作步骤，以及这些工具之间的联系。这也是在实施五大核心工具中的难点和重点。
我们在十几年的体系咨询和培训过程中发现，企业的体系和运作存在“两张皮”现象。五大工具的实施也不例外，这些问题如下：
1、完全照搬APQP手册内容进行实施，没有考虑行业特性和产品特性
我们需要明确的是APQP是站在主机厂的立场来阐述的，其内容更多是关注主机厂的特点和需求。比如：在APQP的第一阶段中有关市场调研的内容，基本上都是主机厂的需求，对很多零件厂商来说，这些内容未必适合，故在实施APQP过程，需要因地制宜地对这些内容进行调整，如果只是一味的依照APQP手册的内容来实施的话，这就很难避免“两张皮”现象。这就要求企业对APQP的内涵和意图要非常了解，才能结合自身的特点和需求来实施APQP。
2、各个工具之间缺乏逻辑性和关联性
在现实的工作中，很多企业实施的是“个人”五大核心工具，即这些工具是由不同的工程师单独完成的。出现这样的问题其主要原因有两个，第一是没有将五大工具很好地与自身产品和行业特性整合，即“两张皮”现象；第二个很重要的原因就是工程人员自身能力不足，无法将这五大工具很好地串联在一起，其结果就是五大工具各自为政，缺乏整体性和逻辑性，在实际的工作中，也起不到实效，但是为了应付认证公司或客户审核的要求，就会安排不同的人利用业余的时间来“编制”这些核心工具资料。
3、市场营销活动、产品设计开发、现场作业控制相互脱节
市场营销活动是任何企业运作的一个核心，其它的业务运作单位应该是全力的来配合和支持市场活动。可是我们在工厂看到的情形未必如此，有部分的工程师存在一些“清高”的思想，看不起业务活动或业务人员，这样在工作中就难免有些工作会脱节，无法将客户的需求最终落实到现场控制中。这就要求我们在策划体系时，需要考虑如何把这些活动能整合在一起。五大核心工具本身就是这样一个整合的方法论，但是由于部门的分割、人员观念的差异以及对流程运作缺乏深刻的理解，造成市场、研发和制造的脱节，在五大核心工具的策划和运作中，整体性和系统性应该是我们关注的一个焦点。
4、五大核心工具的实施缺乏高层管理的强有力支持
在五大核心工具的最新改版中，AIAG已经关注到这个问题，这也说明问题的普遍性和严重性。我们需要思考，如何从体系上来解决这个问题。比如：市场开发如何来支持公司的战略目标？产品的设计开发工作如何与市场开发更密切的结合？工程师不能整天抱怨老板不重视自己的部门和工作，而是要思考，如何把自己的工作价值凸显出来，要学会换位思考，这样才能赢得老板的支持。
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