[摘要]如何重新唤起老业务骨干的激情呢
如何才能调动骨干员工的热情，让企业中的骨干充满干劲？又如何才能让员工持续地保持这种活力呢
如何重新唤起老业务骨干的激情呢
如何才能调动骨干员工的热情，让企业中的骨干充满干劲？又如何才能让员工持续地保持这种活力呢？如果一个同样的队伍，做同样的事情，他只付出60%的干劲，相比较付出120%的热情时，战斗力可不是相差一个数量级。那面对骨干员工追求安逸，面对大量的市场没有动力开发，如何破？ 从骨干的界定、骨干的选择和组织支持度三方面来讲如何解决骨干员工没有动力开发市场这个问题。
第一个叫岗位丰富化。在他的工作当中调整更多的工作内容，或者丰富更多的工作元素。
第二叫区域调整化。也就是说通过不同的地域锻炼骨干。在北京带团队和在上海带团队也是两个不同的概念。通过区域的调整，对工作会有更深入地了解，同时也能激活他的工作动力。
第三个叫工作轮岗化。比如说他原来是做研发的，可以体验一下市场工作；他原来是做市场的，可以让他在后台运营体系中做一些体验，这样骨干的工作动力也会发生调整。
03 组织支持度
如果用一个象限图来表示组织支持度和个人敬业度的关系。横坐标表示组织支持度，纵坐标表示个人敬业度（也就是个人的工作动力的强弱）。我们经过研究发现以下四种状态：组织支持度低，个人敬业度低，这种状态员工的工作结果一定是低效的。个人敬业度高，组织支持度也高，这是较佳比较漠然，无所谓的态度。
另外一种状态员工敬业度高，但组织支持度低，这就会让员工产生一种受挫感。
在企业管理过程当中，很多企业发展低效的原因就在于上边说的第四种状态。个人敬业度高，但是组织支持度低，然后降低了个人敬业度。
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