{ 司 }专业做，随着乐视宣布2015年销售300万台目标的完成，乐视超级电视的市场整体保有量突破了500万台。从某种意义上讲，这个量级的份额在营销层面的价值已经相当具有意义。而2016年，将自己的目标定在600万台，相较前年翻了一番，一旦这个目标达成，将直接将乐视送入行业前三的位置，市场保有量突破1000万台。要知道，目前电视行业年出货量能够达到600万台的只有三家，在面对整个电视市场近乎零增长的现状，厂商间必然是此长彼消的关系，乐视每增加一台销量，其他厂商就很可能减少一台，整个电视市场的前三名销量将面临下滑，乐视进入市场前三还是有极大可能。当然，可能很多人觉的乐视600万台的销量完全是盲目乐观，不可能实现，但我觉的未必。
首先，乐视超级电视极具体价比。在乐视推出超级电视之初，就将产品定义为生态电视，要求产品必须具备极高的配置、性能和体验，并能在5-7年的时间内不会过时，满足其在这段时间内的生态运营需求。其次，乐视超级电视的定价模式极具吸引力。乐视的生态模式，决定其可以基于BOM的成本定价，甚至低于BOM的成本定价，以生态反哺硬件的模式最大限度的占据大屏市场。这两点是乐视超级电视份额极具提升的主要保障，也是其他电视厂商所不具备的产品核心竞争力。
除了自身产品和生态的优势，乐视和TCL的合作以及其极具野心的全球化战略，也是乐视超级电视份额极速提升的保障所在。2015年乐视和TCL多媒体的合作，不仅使其占据了TCL多媒体20%的股份成为第二大股东，两者还将更深入的加强生态层面的合作，预计2016年TCL将会为乐视带来超过500万台可运营的电视。而对于海外扩张，乐视选择了进入成熟的美国市场，以优质的产品和内容，聚集高价值的付费用户，并进一步挖掘商业的全球化价值，为乐视超级电视的大屏营销服务。
在谈到乐视的大屏生态用户时，不得不先深入的考究下乐视超级电视的用户获取来源。作为领先的线上互联网电视品牌，乐视的很大部分销售都是通过乐视商城、京东、天猫，而其积累下的超过500万台的销量，目前主要都是由这些电商平台沉淀下来的互联网重度参与用户完成的。这意味着乐视超级电视的用户不仅具备超高粘度，还具备引领未来电视用户消费趋势的价值，而这些用户背后的商业价值是不能简单地用销量和其他品牌对比的。
更有意思的是，来自乐视给用户画像的数据。乐视的用户都是一二线城市为主，三线城市有一小部分，四线城市几乎没有，或者比较少，而且在沿海城市；年龄大概在25-35岁；文化程度和收入水平都较高，甚至超过一半有自家住房和私家车。这些特征预示着，乐视超级电视的用户拥有较高的购买能力，而且乐意于线上消费，对电商接受程度较高，且都是社会中坚力量，具有较强的社会化影响力，容易影响到周围的人，推动电商层面的二次销售。这些用户对乐视来说是极具商业价值的，对广告合作伙伴而言也是极具吸引力。另外，作为O2O部分线下环节的LePar体验店建设的规模化，又将进一步促使超级电视深入三四五线城市，以及非互联网人群，在引领他们消费和购买习惯的同时，提高超级电视人群覆盖广度，进一步提升广告覆盖率。
当很多互联网电视厂商还在探索内容付费模式的前景时，作为互联网电视的领军厂商云南乐视体验店乐视已经开始了对自身内容的纵深运营，尤其是其推出的“电视桌面”产品，允许用户对电视桌面进行自定义，做到开机直接进入自己定义好的桌面。比如针对儿童的“儿童桌面”，用户可以设置为开机进入儿童桌面，方便家里的孩子观看少儿节目。而对于对体育或者综艺感兴趣的朋友，也可以定义相应的桌面，以方便自己对内容的观看获取。这种对内容的深度运营将会进一步对乐视超级电视的用户产生细分效应，甚至会进一步形成社群效应。
首先，大数据的精准挖掘，找到用户的刚性需求点。用户在使用互联网电视产品的同时，必然会产生海量的数据信息，比如在乐视的大屏生态系统之下，用户的观看特征、兴趣、需求等数据都会被精准分析挖掘，以便乐视可以围绕不同的用户群体做生态内容的生态运营。
其次，引入特定内容的合作伙伴，实现生态共赢。以乐视发布的“乐视儿童”桌面为例，尽管它只是基于乐视超级电视的一个桌面产品，但是承载的却是乐视和合作伙伴共同打造的生态服务入口。第三方教育机构的内容可以在此呈现，并无障碍地接入乐视的内容生态之中，共享生态价值，实现生态共赢。同理，其他类型的桌面，也可以像儿童桌面一样运营，对乐视电视的大屏营销将极具商业价值。
最后，内容的纵深运营将催生垂直社群效应，打通线上线下服务。乐视的“桌面”是乐视对内容进行纵深运营的尝试，以内容而聚集的用户又将产生垂直的社群效应，同样的喜好细分，将更有效地实现营销的场景化，“产品即场景，营销即服务”，比如体育桌面，它既是内容的深度细分，也是服务场景，满足在体育桌面细分沉淀下的垂直社群式用户的需求，才是分众用户运营所带来的商业化的价值。